용감한 늑대의 주절주절
인사관리체계의 가장 기본이 되는 핵심 본문
우리나라에는 수 많은 인사 담당자가 존재한다. 체계적인 시스템 하에서 공부하는 사람도 있겠지만 아마도 대다수의 인사 관리자는 체계적인 시스템 없이 주먹구구식으로 일을 처리하기 바쁘다. 입사하고보니 사수가 없이 허겁지겁 일에 투입되는 경우도 있을거고, 혹은 수명 업무만 수행하다가 정작 본질은 무엇인지 잊어버리는 실무 쳐내는 기계가 되어 있을 수도 있다.
인사에서 가장 기본이 되는 핵심은 무엇일까? 아마도 이 질문을 처음 받은 분들이 떠올릴 수 있는 첫번째 답변이 "급여" "평가" "보상"과 같은 HR 업무의 부분을 생각하는 분이라면, 이 글을 읽어보시는 것도 나쁘지 않을 것 같다. "급여"나 "보상" "평가"와 같은 HR 업무의 한 분파도 중요하지만, 이건 단순히 업무의 나열일 뿐이다. 무엇을 위해 급여를 지급하고, 보상 제도를 설계하며, 평가를 하는지에 대해 본질을 HR 담당자라면 매 순간 고민하고 있어야 한다.
기업은 왜 HR 담당자를 뽑을까? 라는 질문에 인사 담당자는 명확한 답변을 할 수 있어야 한다. 필자가 면접을 볼 때마다 하는 질문이 있다. "회사는 왜 인사 담당자를 뽑을까요?" 다소 철학적인 질문이 될 수도 있지만, HR은 사람을 다루는 인문학이다. 인문학은 사람에 대한 이해와 통찰이 필요한 철학과 연관될 수 밖에 없다. 3년 미만의 주니어급에게는 이런 질문을 던지지 않는다. HR의 철학은 실무적으로 충분히 능력을 쌓고 회사에 대한 이해도가 있지 않으면 탄탄하게 구축되기 어렵기 때문이다. 그 연차에는 이런 방향성을 논하기보다는 본인에게 주어진 실무를 보다 잘 이해하고 숙달되는게 중요하다. 자칫 잘못하면 탁상공론, 개똥철학이 될 수도 있다.
부연 질문을 해본다. "급여는 회계나 재무에서 수행 가능합니다. 꼭 인사 담당자가 할 필요 있을까요?" 이런 질문도 가능하다. "평가에 대해서는 각 팀장이나 부서장이 진행하면 됩니다. 인사 담당자가 꼭 진행해야 할까요?" 추가적으로 이런 질문도 해 보자. "보상은 회사의 기획부서에서 내년 사업계획을 기반으로 정리할 수 있습니다. 꼭 인사 담당자가 수행해야 할까요?"
이런 여타의 질문들에 대한 답변이 가능하다면, 아마 그 분의 머리속에는 이런 그림이 그려져 있을 가능성이 높다.
디테일한 부분에서 다소 차이가 있을 수는 있으나 보통의 경우 이런 그림을 그리면서 답변을 할 수 있다. 그렇다면 우리는 왜 이런 그림을 그려야 할까?
필자는 회사가 인사 담당자를 채용하는 이유를 물어본다면 이렇게 답변을 한다. "회사 사업 발전을 하기 위해서는 인사 담당자가 필요하기 때문입니다." 라고. 인사 담당자가 회사 발전에 기여하는 바는 분명하다. 미션과 비전은 회사가 나아가고자 하는 명확한 그림이다. 그 그림대로 수행했을 경우, 회사는 성장하고 발전한다고 믿는다. 그렇게 때문에 인사 담당자는 회사의 미션과 비전에 확고한 신뢰와 통찰을 가져야 한다.
여기서 주요한 개념 두가지가 나온다. "외적 적합성"과 "내적 적합성" 두가지 개념이 바로 그것이다.
인사 제도는 회사라는 집을 제대로 짓기 위한 탄탄한 기둥이다. 이런 기둥은 회사의 미션과 비전, 그리고 핵심가치에 기반이 되어야 한다. 미션, 비전, 핵심가치라는 탄탄한 지반위에 공사가 되어야만 회사가 안정적으로 성장하는 충분 조건이 만들어진다. 회사가 지향하는 바와 다르게 인사제도를 세팅한다면 회사는 말도 안되는 방향으로 굴러갈 것이다. 당장 집은 지을 수 있다. 무너지지 않을 수도 있다. 하지만 정상적인 집이 아닐 수도 있다.
외적 적합성은 회사의 전략, 비전과 같은 회사의 거시적 관점에서 내부 인사제도와의 연결고리를 의미한다. 회사가 지향하는 목적과 전략, 외부 환경과 회사의 인사 전략 방향이 어느정도 적합한지를 보는 것이다. 이 연결고리가 단단할 수록 외적 적합성이 높다고 판단되고, 회사의 인사적 전략 방향성이 세워진다. 예를 들어 회사의 비전이 세계 No.1 기업이 된다는 가정이면 시장선도의 입장에서 우수 인재를 채용해야 할 것이다. 그렇다면 당연히 인건비 절감보다는 우수 인재 채용을 위한 가치창출전략으로 접근해야 한다.
내적 적합성은 반대로, 회사의 제도간 연결고리를 본다. 인사제도는 상호간 시너지가 발생해야 한다. 수 많은 인사 제도가 있을지라도 연계되지 않고 단독으로 동작하는 인사제도는 없다. 유기적으로 맞물려야 하고, 그 이유가 명확해야 한다. 직원들은 회사의 비전, 미션, 핵심가치를 이해하고 이와 인사제도도 연결되어 있어야 한다. 회사의 인사 전략이 외적 적합성에 따라 가치창출전략으로 가는데, 원가우위전략인 인건비 절감을 시도한다면 직원들은 회사에 붙어있지 않을 것이다. 우수 인재는 떠날 수 밖에 없다. 만약 회사의 자원이 한정적이라면 어떤 인재에게 재원을 몰아 줄 것인가를 고민해야 한다. 파레토 법칙처럼 8:2의 법칙을 신뢰하는 회사라면 20%의 우수 인재에게 재원을 어떻게 줄지 고민해야 한다. 당연히 20%를 어떻게 선발할지, 보상책을 어떻게 할지를 결정하여 상호간 시너지를 만들어야 한다. 이 간에 유기적으로 연결된다면 내적 적합성이 높다고 볼 수 있다.
"우리 회사 인사제도는 그런거 없는 것 같은데, 잘 성장하고 있는 것 같아요."
이런 물음이 나오는 경우가 있을 수 있다. 이런 경우는 보통 두가지의 경우를 들 수 있다.
첫번째, 은연중에 외적 적합성과 내적 적합성이 맞아 지는 경우. 외적 적합성과 내적 적합성을 특별히 고려하지는 않았지만 회사 경영자의 가치관에 따라 인사 제도가 얼라인 되는 경우가 있을 수 있다. 경영자의 주요 의사결정 과정에서 본인이 회사를 이끌고 싶어하는 방향이 투영되어 적합성이 저절로 일치되는 경우다.
두번째는 성장하고 있다고 착각하는 경우. 외적 적합성 및 내적 적합성이 일치 하지 않는다고 해서 회사가 망하지 않는다. 적합성의 일치는 회사가 성장하기 위한 충분 조건이지 필요 조건은 아니다. 다만 일정 이상의 성장에는 한계를 가질 수 밖에 없다. 회사는 경영될 수 있다. 그 과정이 성장하고 있는 과정인지는 진지하게 돌아 볼 필요가 있다.
이처럼 인사의 모든 철학이나 방향은 외적/내적 적합성을 고려하는 것이 1순위로 논의가 되어야 한다. 3세대 인사니, 무슨 무슨 평가니 하는 것들은 본질적이지 않다. 핵심은 인사가 회사에 어떻게 기여를 할 수 있는가이다. 결국 인사가 회사에서 하는 모든 행동은 회사의 성장에 보탬이 되어야 하는 것이다.
이 글을 읽는 분들은 한번 고민해 봤으면 좋겠다. 우리 회사의 인사 제도는 어느정도의 적합성을 가지고 있는가. 회사의 전략이나 비전, 외부 시장 환경에 능동적인 대응이 가능한다. 회사 내 인사제도 간 융합이 잘 되어 시너지가 잘 나도록 설계되어 있는가. 그걸 잘 하는 인사 담당자가 그 기업에서는 최고 유능한 인재라고 감히 말하고 싶다.